社長のお悩み会社の経営

2026.06.20

【弁護士解説】社長の悩みランキング8選！孤独・人・金の法的解決策と相談相手の選び方

社長として経営を続ける中で、孤独や悩みを感じるのは、決して珍しいことではありません。むしろ、経営という責任を一身に背負う立場だからこそ、「誰にも相談できない」「強くあるべき」というプレッシャーに常にさらされているのが現実です。従業員は上司に、役員は社長に相談できます。しかし社長には、自分の経営判断を評価してくれる人がいません。この構造的な孤独が、やがて心身の疲弊につながり、判断力の低下から予防可能な問題まで深刻化させてしまうのです。

本記事では、弁護士として20年以上多くの中小企業経営者と向き合った経験から、社長が最も後悔しやすい8つの悩みと、それぞれの法的解決策、そして信頼できる相談相手の選び方についてお伝えします。労務トラブル、メンタルヘルス、資金繰り、採用難、契約問題、事業承継、コンプライアンス、IT化によるセキュリティリスク—これらの悩みは、単なる経営課題ではなく、放置すれば会社の成長を大きく阻害する要因となります。

重要な気づきとしてお伝えしたいのは、相談することは「弱さ」ではなく「経営判断」だということです。早期に専門家に相談し、法的根拠に基づいた対策を講じることで、本来は対処可能な危機を未然に防ぐことができます。孤独に悩み続ける社長から、信頼できるパートナーを持つ社長へ—その転換こそが、持続可能で成長し続ける経営を実現するのです。

なぜ社長は孤独で悩みが多いのか？弁護士の視点から見る経営者の孤独

社長が孤独を感じるのは、決して弱さからではありません。むしろ、経営という責任を一身に背負う立場だからこそ、構造的に孤独に陥りやすいのです。

経営判断を評価する相手がいない構造

従業員は上司に相談できます。役員は社長に判断を仰ぐことができます。しかし社長には、自分の決定を評価してくれる人がいません。重要な経営判断について「これで良かったのか」と問い直す相手も、目標を示唆してくれる存在も存在しないのです。この構造が、経営者を孤独へと追い込む最初の要因です。

強さを演じ続けることの代償

同時に、社長は「強くあるべき」というプレッシャーに常にさらされています。従業員の前では頼りがいのあるリーダーでなければならず、家族の前では生活を守る柱でなければならず、取引先の前では信頼できるパートナーでなければならない。自分の弱さや迷い、あるいは事業課題を抱えていることさえも、決して見せることはできません。

この「強さを演じ続ける」という心理的な緊張は、予想以上に大きな代償をもたらします。気づかないうちにメンタルヘルスが蝕まれ、睡眠が浅くなり、集中力が低下します。経営判断に必要な冷静さが失われやすくなるのです。さらに危険なのは、この状態では客観的な視点を持ちにくくなる点です。相談できる相手がいないため、自分に都合の良い情報ばかりを集め、法的リスクや経営的な落とし穴を見落とすリスクが高まります。

心理的な距離が組織に与える影響

また、弱さを見せない姿勢は、周囲との心理的な距離を生み出します。従業員は社長の本音を知ることができず、表面的な命令だけを受け取ります。その結果、組織全体に「冷たさ」や「距離感」が生まれ、信頼に基づいた結束力が弱まっていくのです。優秀な社員ほど、この心理的な乖離を感じて離職していく傾向さえあります。

経営課題としての孤独

経営者の孤独は、単なる心理的な問題ではなく、会社経営そのものの質を低下させる実質的な経営課題なのです。だからこそ、この孤独とどう向き合うか、信頼できる相談相手をどう見つけるかは、経営者にとって最も重要な課題の一つなのです。

社長の悩みランキング8選！弁護士が実務で目にする共通課題と対策

弁護士として20年以上多くの中小企業の経営者と向き合う中で、「あの時に相談していれば」と後悔する社長の声を何度も耳にしてきました。その悔恨の多くは、特定の悩みが深刻化するまで放置されていたケースです。本章では、弁護士の現場で目にする頻度が高く、かつ経営者が最も後悔しやすい8つの悩みをランキング形式でご紹介します。

第1位：従業員とのトラブル（労務リスク）

未払い残業代、ハラスメント、不当な解雇と言われるケースなど、従業員との法的紛争は、会社の根幹を揺るがす事態に発展します。労働基準監督署の調査が入ったり、労働審判を申し立てられたりすると、経営者の心身に大きなダメージを与えます。最も深刻な点は、これらの問題が表面化する前から「何か違和感がある」と感じていても、対処が遅れることです。就業規則の不備、指導の記録がない、契約書が曖昧であれば、会社が法的に不利な立場に置かれます。

第2位：社長自身のメンタルヘルス不調

強くあるべき社長だからこそ、自身の心身の変化を見落としやすいものです。睡眠不足、集中力の低下、判断力の欠如が蓄積すると、やがて経営判断そのものが曇ります。このステージでようやく「何か異常がある」と気づくのですが、すでに手遅れのケースも少なくありません。経営者のメンタル不調は、会社全体の雰囲気悪化にも波及します。

第3位：資金繰り・キャッシュフロー問題

銀行融資、返済スケジュール、取引先への支払い期限、従業員の給与—。キャッシュは会社の血液です。しかし多くの社長は、これを一人で管理し、税理士にも完全には開示していないケースがあります。「自分でなんとかする」という意地やプライドが、解決策の検討を遅らせてしまうのです。結果として、本来は対処可能な資金繰り危機が、深刻な経営難へと陥ります。

第4位：採用難・人材の定着率低下

良い人材が集まらない。採用しても数ヶ月で辞めてしまう。この悩みは「人気がない会社だから」とあきらめられやすいものです。しかし実務的には、雇用契約書の不備、職場環境の問題、経営方針と現場のズレなど、改善可能な要素が多くあります。これらを体系的に整理せず、場当たり的な採用を繰り返すと、さらに離職が加速します。

第5位：取引先との契約・債権回収問題

不利な契約条件で調印してしまったり、代金の支払いが大幅に遅れたりといったケースは、経営者の現場感で「仕方ない」と判断されやすい悩みです。しかし法的には、対抗手段がある場合も多くあります。相談なしに一方的に損を被り続ければ、利益は確実に削られていきます。

第6位：事業承継・後継者不在問題

「まだ先のこと」と考え、準備を先延ばしにしてきた結果、何か起きた時に親族間紛争に発展するケースが少なくありません。法的な整備（株式の整理、遺言、後継者の教育スケジュール）を今から進めておくことは、会社の価値そのものを高めることにもつながります。

第7位：コンプライアンス・内部統制の不備

不祥事が起きた時、初めて「ルールが不十分だった」と気づくケースが多いものです。これらは会社の信用を失う最大の要因になります。

第8位：DX・IT化に伴う情報セキュリティリスク

デジタル化の恩恵を受ける一方で、個人情報漏洩やサイバー攻撃への備えが不足している企業は数多くあります。

これらの悩みが深刻化する最大の理由は、社長が「恥ずかしさ」や「自分でなんとかしなければ」というプライドから、相談のタイミングを逃してしまうことです。相談は「弱さ」ではなく「経営判断」なのです。

【人の悩み】モンスター社員や労働紛争を防ぐ、法的根拠に基づく組織作り

社長を最も悩ませる「人の問題」の中でも、特に深刻なのが、信頼していたリーダークラスの人材が社長の指示を聞かず、自分の意見を優先し、他の従業員に悪影響を与え、会社の和を乱すというケースです。このような状況は、社長に精神的な大ダメージを与えるだけでなく、組織全体の崩壊をも招きかねません。

権限を預けたはずのリーダーが反旗を翻す。その時、社長が感じるのは「裏切られた」という喪失感です。同時に、「どうやって対処すべきか」という深刻な葛藤が生まれます。感情的に解雇したいという衝動と、法的なリスクへの不安が交錯するのです。

感情的な対処がもたらす法的リスク

ここで最初に理解すべき点は、「指示を聞かない」という理由だけでは、解雇や降格を正当化できないということです。もし証拠なく感情的に処分すれば、「不当解雇」「パワハラ」と言われるリスクがあります。社長には毅然とした対応が求められる一方で、その過程での法的保護がなければ、逆に会社が訴えられる立場に陥ってしまうのです。

さらに複雑なのは、そのリーダーを処分することで、付き従っている他の部下まで一斉に辞めてしまう可能性です。「良い人がいじめられた」という情報が広がれば、組織全体の離職が加速します。社長が「困るから」という理由で問題に目をつぶれば、その人物の影響力はさらに増し、会社の業務効率と利益は確実に低下していくでしょう。

「仕組み」による組織作りの重要性

こうした事態を未然に防ぎ、万が一起きた場合にも法的に対処するためには、あらかじめ「仕組み」を整備しておく必要があります。

第一に、就業規則を自社の実態に合わせてカスタマイズすることです。実績がある場合でも「業務指示違反」は懲戒の対象となり得ることを、明確に規定しておくのです。ただし雛形の就業規則をそのまま使用すると、実態との乖離から法的な効力が問われるリスクがあります。会社の組織体制、評価基準、懲戒の種類を明確に定めた上で、全従業員に周知することが大切です。

第二に、指導と評価の「記録」を残すことです。問題行動が起きた時は、その内容、指導した日時、社員の応答を記録しておきます。この積み重ねが、後に「適正なプロセスを踏んだ」という法的な根拠となるのです。記録がなければ、社長の主観的な判断だけが残り、問題社員側に反論の余地を与えてしまいます。

第三に、人事評価の基準を「能力」だけでなく「行動姿勢」「指示への従順性」「組織への貢献」といった複数軸で評価する仕組みを作ることです。実績が高いからといって組織的な悪影響を許容すれば、組織全体のモラルが低下します。

競業避止契約と秘密保持契約の活用

また、リーダークラスの人材には、競業避止義務や秘密保持契約（NDA）を別途締結することをお勧めします。「退職後に顧客を持ち去られる」「ノウハウを持ち出される」といったリスクを軽減するための法的手段です。ただし、この契約が有効となるためには、会社側が「相応の対価」を提供していることが重要です。能力開発への投資、適切な給与、成長機会—これらが記録に残っていれば、契約の正当性が高まります。

心理的安全性を支える組織作り

最後に見落としやすいのは、こうした厳しい対応を取るうえで、組織全体の「心理的安全性」を同時に確保することの重要性です。ハラスメント窓口を設置し、従業員が安心して意見や悩みを上げられる環境を作っておけば、不満が極端な形で表出する前に、対話による解決の機会が生まれます。

問題社員への対処は、決して「懲罰」ではなく「組織の健全性を守るための必要なプロセス」なのです。感情ではなく、法的根拠に基づいた、透明性のある対応こそが、結果として会社と社長を守るのです。

資金繰りの不安と個人保証。倒産させないための攻防

中小企業の社長は、資金繰りをたった一人で管理するケースが少なくありません。日々の業務に追われながら、銀行返済、取引先への支払い、従業員の給与—これらすべてを頭の中で計算し、やりくりしています。税理士にさえ完全には開示していないという経営者も多いものです。

この「一人での管理」が生まれる背景には、個人保証で融資を受けてスタートした経営者特有の心理があります。「自分の会社は自分でなんとかする」という意地やプライドが、資金繰り情報の共有を躊躇わせるのです。結果として、本来は対処可能な危機が、深刻な経営難へと陥ってしまいます。

個人保証がもたらす重圧

ここで直視すべき現実があります。個人保証とは、会社が返済できなくなった時に、社長の個人資産で担保するということです。自宅、預金、退職金—すべてが失われる可能性があるのです。この重圧の下で、社長は「何としてでも自分で解決しなければ」と追い詰められます。

しかし、この心理が資金繰り問題の解決を遅らせる最大の要因になっています。相談が遅ければ遅いほど、打つべき手が減っていくからです。

債権回収のスピードアップ

資金繰りを改善する第一歩は、「入ってくるお金」を最大化することです。取引先からの支払いが遅れているなら、督促状を送付し、内容証明郵便で正式な請求を行うといった法的手段を視野に入れるべきです。

多くの社長は「取引先との関係を壊したくない」という配慮から、曖昧な催促しか行いません。しかし、適切な期限内での請求は、ビジネスの常識です。むしろ曖昧な対応が続けば、相手企業の「支払わなくても大丈夫」という認識を招き、さらに回収が困難になるのです。

銀行交渉における透明性の確保

資金繰り表を作成し、銀行に現状を正確に伝えることも重要です。「ごまかしたい」という心理から、粉飾決算という法的リスクの塊に手を出してはなりません。

むしろ、誠実な情報開示こそが、銀行との長期的な信用関係を生みます。「今は厳しいが、こういう対策を打つ予定だ」という透明な説明があれば、銀行は返済条件の変更（リスケジュール）や追加融資といった支援策を検討してくれるものです。

「経営者保証ガイドライン」の活用

近年、金融機関は「経営者保証ガイドライン」に基づいた融資を推進しています。これは、一定の条件を満たす企業に対して、個人保証を外すための制度です。具体的には、経営と個人資産の分離、適切な決算書の作成、定期的な経営改善といった条件があります。

これらの条件を今から整備しておくことは、会社の信用力を高めるだけでなく、社長自身の資産を守るためのセーフティネットになるのです。

不採算部門の整理と事業再生

また、抜本的な改善のためには、不採算部門の正直な評価が必要です。売上は立つが利益がない事業、維持にコストばかりかかる事業—これらを続けることは、資金繰り悪化の根本原因になっています。

社長が「何とか黒字に」と執着すれば、さらに資源が浪費されます。逆に、早期に不採算部門を整理し、資金を利益率の高い事業に集中させることが、真の解決につながるのです。

早期対処が生む複数の選択肢

資金繰りの悩みを相談することは「弱さの表現」ではなく、経営判断です。早期に専門家に相談すれば、リスケジュール、事業再生、あるいはM&Aといった複数の選択肢があります。

しかし、事態が深刻化すれば、破産という最悪の選択肢しか残らなくなるのです。個人保証の重圧から逃げずに、今から透明性を持って対処することが、社長と会社の未来を守る唯一の道なのです。

会社と社員をどう守る？弁護士が教える事業承継の3つの選択肢

事業承継は、多くの社長にとって「まだ先のこと」と思われています。自分はまだ元気だし、会社をさらに成長させたい。その気持ちはよく理解できます。しかし、弁護士として現場を見ていると、「今、準備を始めていれば」と後悔する経営者がどれほど多いか、その現実を知っています。

事業承継は単なる世代交代ではなく、会社の価値そのものを左右する経営課題です。法的な整備を怠ったために、親族間で激しい紛争が生じ、経営が混乱するケースは珍しくありません。

事業承継の3つのパターンと法的留意点

事業承継には、大きく3つのパターンがあります。

親族承継では、経営権の集約と遺留分対策が重要です。株式を複数の親族が保有していると、後々の経営判断が遅くなります。また、相続時に「自分ももらえるはずだ」という遺留分請求が起きれば、親族間の対立は深刻化します。遺言で経営権を後継者に集中させ、他の相続人には現金や資産を配分するといった戦略が必要です。

従業員承継では、雇用契約と株式譲渡契約の明確性が求められます。「いつまでに、どの条件で、どれだけの株式を譲渡するのか」が曖昧では、後に紛争の火種になります。

M&Aでは、買い手企業が会社の「法務リスク」を最も厳しく評価します。ここで重要なのが「デューデリジェンス」です。

会社の価値を最大化するリーガル・デューデリジェンス

M&Aで会社を高く売るためには、法務的な「磨き上げ」が不可欠です。買い手は、簿外負債、未払い残業代、不完全な契約書、知的財産権の帰属の曖昧さといった問題がないか、徹底的に調査します。

これらの問題が見つかれば、査定額は大きく減額されます。あるいは、買収そのものが破談になる可能性さえあります。逆に、これらをすべて事前に解消しておけば、法務リスクが低い「良い会社」として評価され、売却価格は大幅に上昇するのです。

未払い残業代は、会社の負債として計上されます。今から就業規則を整備し、過去の賃金計算を適正化しておけば、買い手の不安は大きく軽減されます。取引先との契約書が曖昧なら、今から明確な契約に変更すべきです。知的財産も同様で、会社が所有していることを明確に記録しておくことで、会社の資産価値は目に見えて上昇します。

事業承継は「今」行うべき戦略

ここで重要な認識の転換があります。事業承継の準備は、決して「引退の準備」ではなく、「現役時代の会社の価値を最大化する行為」なのです。

法務リスクを潰しておくことで、銀行からの信用も上がります。融資条件が有利になり、新規事業への資金調達もしやすくなるでしょう。組織体制を明確にすれば、従業員のモチベーションが高まり、営業成績も改善するかもしれません。

つまり、承継準備は「会社の成長を加速させるプロセス」なのです。

廃業という選択肢の法的プロセス

最後に、事業承継の選択肢には「廃業」も含まれることをお伝えします。後継者がいない、あるいは事業の将来性が見えない場合、無理に継続させるより、綺麗に幕を引く方が、全ステークホルダーにとって最善となる場合もあります。

廃業には法的なプロセスがあります。従業員への適切な退職手当、取引先への通知と契約解除、債権者への弁済といった責任を果たした上で、法人格を失わせるのです。この過程を透明性を持って進めれば、社長としての名誉も守られます。

事業承継は「終わりへの準備」ではなく、「会社の価値を高めるための投資」なのです。今から専門家と相談し、5年、10年のスパンで計画を立てることをお勧めします。

孤独な社長を救う「相談相手」の選び方。弁護士を含む専門家の活用術

社長が孤独から脱却するための最初のステップは、「相談相手を見つける」ことです。しかし、誰に何を相談すべきか、その判断自体が難しいというのが実情です。相談相手には、それぞれ異なる役割と適切な使い分けがあります。

相談相手の3層構造

経営課題は、その性質によって相談先が異なります。

第一層は「経営者仲間」です。同じ立場で、同じような苦労をした経営者だからこそ、心理的な共感が生まれます。業界の異なる経営者との交流会やコミュニティに参加することで、自分の課題を客観視でき、新たなアイデアも得やすくなります。ただし、友人だからこそ「本当のリスク」は言いにくいという限界もあります。

第二層は「専門家」です。税理士は財務・会計、社労士は人事労務、弁護士は法務と紛争対応—それぞれが自分の領域の深い知識を持っています。重要な点は、これらの専門家は守秘義務を負っているということです。経営の弱みや失敗を安心して話すことができるのです。

第三層は「経営に関係のない人」です。友人、家族、あるいは全く異なる業界の人との会話の中で、意外な視点が得られることがあります。経営の制約から一度離れることで、新しいアイデアが浮かぶことも少なくありません。

弁護士を相談相手に選ぶ理由

特に弁護士の活用について、多くの社長は「何か事件が起きた時だけ」という限定的なイメージを持っています。しかし、実は弁護士の最も重要な役割は「裁判をするため」ではなく「裁判をさせない」ことなのです。

これを「予防法務」と呼びます。労務紛争の芽を早期に摘む、契約書の落とし穴を事前に指摘する、コンプライアンスリスクを回避する—こうした取り組みが、結果として会社を守るのです。

同時に、弁護士は経営判断の「壁打ち相手」にもなります。重要な決定を前に、「法的にはどのリスクがあるか」「どんな対抗手段があるか」を客観的に伝えてくれます。この客観性が、感情的になりやすい経営判断を理性的なものに変えるのです。

専門家選定のための4つのチェックポイント

では、どのような専門家を選ぶべきでしょうか。

第一に「経営の現場感があるか」です。法律や会計の知識だけでなく、その判断をしたら会社の組織や売上にどう響くか、という想像力を持っているかを見極めましょう。自身が経営経験を持つ専門家なら、より実践的なアドバイスが期待できます。

第二に「リスクの伝え方に納得感があるか」です。単に「ダメです」と否定するのではなく、リスクを明示した上で「どうすれば実現できるか」という代替案を提示してくれるか。攻めの法務ができる専門家を選ぶことが大切です。

第三に「心理的安全性を確保してくれるか」です。恥ずかしい失敗や感情的な本音をさらけ出した時、それをジャッジせず受け止め、冷静な解決策へと導いてくれるか。これが信頼できるパートナーかどうかの最大の判断基準です。

第四に「レスポンスと実行のスピード感」です。悩みが深い時ほど孤独感は増します。必要な時にすぐ連絡がつき、迅速に具体的なアクションを起こしてくれるか。このスピード感が、社長の心理的な負担を大きく軽減するのです。

相談することは経営判断である

最後に、あえて強調したいのは、相談することは「弱さ」ではなく「経営判断」だということです。

経営者が孤独を感じるのは、自然なことです。しかし、その孤独に向き合い、信頼できる相談相手を見つけることで、心の状態は穏やかになり、次の課題に向き合う元気が生まれます。会社の経営と心の持ち方を一緒に考えてくれる仲間を持つこと—それが、長く続く経営の最大の強みなのです。

社長のメンタルヘルス。持続可能な経営を行うためのセルフケア

社長のメンタルヘルス不調は、単なる個人の問題ではなく、会社全体に波及する経営課題です。睡眠不足、集中力の低下、判断力の欠如が蓄積すれば、やがて経営判断そのものが曇ります。その結果、本来は対処可能だった問題が取り返しのつかない事態へと発展してしまうのです。

社長が心身の変化に気づきながらも対処が後手に回る理由は、「強くあるべき」というプレッシャーにあります。自分の不調を認めることが、経営者としての弱さだと感じてしまうのです。

話すことがもたらす心理的安定

しかし、ここで重要な発見があります。抱えている悩みや不安を誰かに話し、そして共感してもらうだけで、心の状態は大きく変わるということです。一人で処理しようとしていた感情が、外部に出ることで、心理的な重圧が軽減されるのです。

特に効果的なのは、守秘義務を負う専門家との対話です。エグゼクティブ・コーチングや、経営者専門の弁護士との相談では、本音をさらけ出すことができます。批判を恐れず、デリケートな悩みについても安心して話せるからです。

オン・オフの強制的な切り替え

同時に、社長自身による「セルフケア」も不可欠です。経営課題が重い時期ほど、意識的にオン・オフを切り替える必要があります。定期的な休息、スポーツ、趣味への没頭—こうした時間を強制的に確保することが、冷静な判断力を維持するための土台になるのです。

スマートフォンやメールから意識的に距離を置く「デジタルデトックス」も効果的です。法的紛争の最中であっても、完全に思考から離れる時間を持つことで、帰社後の判断がより客観的になります。

持続可能な経営のために

社長が心身を消耗させて経営を続けることは、決して美徳ではありません。むしろ、自分の状態を正直に把握し、必要に応じて外部のサポートを受けることが、会社と従業員を守る最大の経営判断なのです。

心が穏やかであってこそ、次の課題に向き合う元気が生まれます。長く続く経営こそが、会社にとって最大の資産であることを忘れずに。

まとめ：悩みを「成長の種」に変えるために社長が今日からすべきこと

本記事を通じてお伝えしてきたことは、社長の悩みは決して珍しいものではなく、むしろ経営の成長過程で避けて通れないものだということです。労務、メンタル、資金、採用、契約、承継、コンプライアンス、IT—これらの悩みは、会社が次のステージへ進もうとする時に必ず現れるシグナルなのです。

重要なのは、その悩みとどう向き合うかです。

今日からできる3つのアクション

第一に、現在抱えている悩みを「法的リスク」「実務課題」「精神的悩み」の3つに分類してみてください。曖昧な不安のままでは対処できません。課題を言語化し、分類することで、初めて解決の道筋が見えるのです。

第二に、その課題に対して「自分で解決できるもの」と「専門家に相談すべきもの」を見分けることです。多くの社長は、相談することを後ろ向きと考えていますが、実は外部のリソースを賢く使うことが、経営者としての最大の強みなのです。

第三に、信頼できる専門家を見つけることです。知識の豊富さだけでなく、経営の現場感を持ち、代替案を示し、心理的安全性を確保してくれる相談相手を探してください。特に弁護士であれば、守秘義務を背景に、どのような悩みでも安心して話せるはずです。

相談は経営判断である

社長が孤独に悩み続けることは、会社にとって最大のリスクです。逆に、適切なタイミングで相談し、外部の知恵を借りることで、問題の早期解決が可能になり、会社全体の信用も高まります。

相談することは弱さではなく、経営者としての賢い判断です。今、この瞬間に、経営者専門の弁護士に相談してみませんか。あなたの悩みは、会社をさらに成長させるための「成長の種」に変わるはずです。

WRITER

弁護士 小野 智博

弁護士法人ファースト＆タンデムスプリント法律事務所　代表弁護士
企業顧問を専門とし、社長からの相談に、法務にとどまらずビジネス目線でアドバイスを行う。
企業の海外展開支援を得意とし、日本語・英語の契約書をレビューする「契約審査サービス」を提供している。
また、ECビジネス・Web 通販事業の法務を強みとし、EC事業立上げ・利用規約等作成・規制対応・販売促進・越境ECなどを一貫して支援する「EC・通販法務サービス」を運営している。
著書「60分でわかる！ECビジネスのための法律 超入門」